یک مهندس ارشد تویوتا به خاطر کار بیش از حد جان خود را از دست داد.
این مرد 45 ساله در زمان مرگ خود بر روی توسعه خط مدل هایبرید کمری، یکی از مدلهای موفق تویوتا کار میکرد. دوماه قبل از مرگ، این مرد ماهانه بیش از 80 ساعت اضافه کاری کرده بود. کارگران ژاپنی، به طور معمول، ساعتهای طولانی کار می کنند و در نتیجه در معرض خطر مرگ قرار می گیرند. در ژاپن برای مرگ ناگهانی به خاطر کار مفرط واژه «کاروشی» بکار می رود. در سال 2006 هم یک کارگر، که به طور مرتب شبها و روزهای تعطیل کار می کرد و مأموریت های خارج از ژاپن را انجام می داد، جان خود را از دست داد.
با تشکر از بالاترینِ
افشين دبيري، نويسنده وبلاگ "سرمايههاي انساني سازمان" در گفتوگو با خبرنگار خبرگزاري دانشجويان ايران(ايسنا)، اظهار كرد:
«عمومي نوشتن» كار چندان دشواري نيست. به عنوان مثال، نقلقول رويدادهاي روز جامعه و گلهگذاري از ناهنجاريها، هرچند ممكن است لازم باشد، ليكن خيلي نياز به تخصص ندارد و هر كسي ميتواند به آساني پنجرهاي گشوده و مطلبي بنويسد، در حالي كه چالش زماني ايجاد ميشود كه ما بخواهيم بهطور تخصصي در مورد موضوعي خاص صحبت كنيم. در اين وضعيت، طيف مخاطبان به ميزان قابل توجهي كاهش پيدا كرده و محدود به افرادي ميشوند كه علايقي پيرامون آن موضوعات دارند.
وي افزود: هر اندازه وبلاگنويس، دايره نوشتههاي خود را تخصصيتر كند، به همان ميزان تعداد مخاطب عام خود را از دست ميدهد.
دبيري با بيان اينكه با تخصصي شدن وبلاگها قطعاً شاهد بهبود محتوا خواهيم بود، تصريح كرد: در حال حاضر با رشد قابل توجه فارغالتحصيلان دانشگاهها، پتانسيل بسيار خوبي براي توسعه فضاي تخصصي در وب سايتها و وبلاگهاي فارسي زبان به وجود آمده است. افرادي كه احساس ميكنند حرفي براي گفتن دارند ميتوانند از فرصتي كه اينترنت فراهم كرده است، استفاده كنند و در حرفهها و رشتههاي مختلف وبلاگهاي خوبي مطرح شوند؛ مثلاً روانشناسي، دانش مديريت، علوم اجتماعي، پزشكي، ورزشي و غيره.
وي همچنين گفت: از آنجاكه وبلاگ نوعي دفترچه يادداشت غيررسمي محسوب ميشود، چنانچه هر كس حداقل يك تجربه موفق يا ناموفق خود را با همقطاران و هم ردههاي خود به اشتراك بگذارد، نتيجه در نهايت به موفقيتهاي فردي و جمعي منجر شده و در نهايت جامعه بهرهمند و به اين ترتيب فضاي مجازي با اقبال بيشتري مواجه خواهد شد.
اين وبلاگنويس با اظهار نارضايتي از روند ايجاد مخاطبان تخصصي براي وبلاگها، گفت: مخاطبان تخصصي به دليل محدوديت وقت و مشغلههاي ديگر، غالباً كمتر فرصت تعامل با همقطاران خود را پيدا ميكنند. البته حتماً استثناهايي وجود دارد، ولي آنچه من ديدهام، حاكي از استقبال محدود از وبلاگهاي خوبي است كه در آنها نويسندگان با دقت و صرف وقت قابل توجه، به رايگان مطالب خوبي عرضه ميكنند و متأسفانه چندان موفق به پيداكردن مخاطب ثابت نميشوند. بعضاً برخي از اين افراد دچار دلسردي ميشوند و حتي از نوشتن منصرف ميشوند.
دبيري همچنين در پايان اظهار اميدواري كرد كه كمتر شاهد اينگونه رخدادها باشيم، چون كشور در حال توسعه ما بيش از هر زمان ديگر به توسعه انديشه و تخصص گرايي نياز دارد. همچنين به نظر ميرسد اتفاقاتي در وبلاگستان فارسي زبان درحال وقوع است كه اميد است با ورود افراد حرفهاي و گسترش پرداختن به مضامين تخصصي، كيفيت مضاعفي پيدا كند.
چند سال پيش در كلاس مباني مديريت منابع انساني، يكي از دانشجويان با سادگي هرچه تمام گفت: اين عبارت منابع انساني چيز خوبي در ذهن من تداعي نمي كند، چون مرا ياد «منبع» آب مياندازد! آن روز حرف او را زياد جدي نگرفتم و شايد كمي ناراحت هم شدم، تا اينكه چند روز پيش مطلبي اين خاطره را برايم زنده كرد. در آنجا به متوليان اين حرفه توصيه شده كه عبارت «منابع انساني» را كنار زده و «استعداد» را جايگزين آن كنند. نويسنده، عبارت منابع انساني را بيرحمانه توصيف كرده و معتقد است: «منابع انساني» تلقي ناخوشايندي از انسان و يادآور «منابع طبيعي» مانند چوب است! من ابتدا تصور كردم نويسنده درحال بازي با كلمات است، ولي استدلال او برايم جالب بود. از جمله اينكه استعداد براحتي يافت نمي شود و مديريت آن چندان كار ساده و ملموسي نيست.
واقعيت اين است كه تحول مهمي در دنياي سازمان و مديريت رخ داده و درحال تكامل است. ديگر با شيوههاي قديمي نمي توان در بازار رقابت دوام آورد و اين مستلزم تغيير تصور ما از نقش انسان در سازمان است. مدير استعدادها بايد واحد خود را از نو بسازد و كارها را به شيوه اي متفاوت انجام دهد. شركت هاي موفق به استعداد نياز دارند و خواهان آن هستند؛ اما آنها بايد براي تحقق اين هدف زحمت بكشند.
سرآغاز فصل دهم كتاب طرح ارزش آفريني منابع انساني چنين است:
متوليان منابع انساني, تمايل انساني خود را به كار مي گيرند تا به جستجوي مسائل بپردازند، مشكلات ساير انسانها را حل كنند و نقش هايي ايفا نمايند كه ارزش آفرين باشد. اما ساختن شايستگيها از خانه شروع مي شود. منابع انساني شايستگيهاي خاص خود را ميطلبد، بنابراين متوليان منابع انساني كه به دنبال حداكثر كردن ارزش افزوده براي سهامداران هستند، به آن نياز دارند.
به اين عبارت توجه كنيد: "شايستگي از خانه شروع مي شود". يكي از تفاوتهاي متوليان انساني كشور ما با سازمان هاي برتر جهان همين است: «حرفه اي گري». روند حداقل ده سال گذشته نشان مي دهد، مادام كه متوليان منابع انساني درپي حرفه اي تر شدن خود و واحد منابع انساني نباشند، در هدف اصلي يعني ارزشآفريني، موفق نخواهند بود. حال پرسش اين است كه چرا متوليان منابع انساني كشور ما، از انگيزهي كافي براي حرفهاي شدن برخوردار نيستند؟ يكي از دلايل اين است كه آنها از آغاز قرار نبوده يك حرفهاي منابع انساني شوند. يك سر طيف كساني هستند كه از بد حادثه به واحد منابع انساني پناه آوردهاند و سر ديگر، نيازهاي معيشتي و جبر زندگي است كه آنها را مجبور به فعاليت بدون انگيزه ساخته است. حاصل در هر دو حال، سبب كاهش اعتبار فردي، مشاركت استراتژيك ضعيف و فعاليتهاي منابع انساني كماثر مي شود.
دنياي غرب عاري از اين مسائل نيست. اولريش و بروك بنك در جايي، قريب به مضمون، از اين مشكلات نوشتهاند و آرزو كردهاند كه ديگر شاهد اين گونه وقايع نباشند. محيط سرشار از رقابت آنها مصرانه درصدد آفرينش ارزش است؛ از اينرو غربال متوليان اين حرفه هر روز سختگيرانه تر ميشود.
نظرسنجي كوچكي كه حدود دو هفته بر روي وب قرار گرفت، حاکی از اين است كه متولیان غیرحرفهای منابع انسانی در این حرفه چندان موفق نبودهاند. از طرف دیگر اگر این فرض را پیش رو قرار دهیم که تا حرفهای شدن این متولیان راهی طولانی در پیش است، باید پذیرفت که مشكلات و موانع جدي در نقش آفرینی واحدهای منابع انسانی وجود دارد.
واحدهاي منابع انساني قلب سازمان هستند، اما چندان رنگ و بوي حرفه اي گري از آنها ساطع نميشود. هيچ كس كارت دعوت جلسات منتهي به تصميمات استراتژيك را براي ما نخواهد فرستاد. هيچ كس پيشنهاد برونسپاري كارهاي ملالآور و فاقد ارزشآفريني را به ما نخواهد داد. كسب و ارتقاء شايستگي از خانه شروع ميشود.
بعيد مي دانم و كمتر شنيدهام كه در كشورهاي توسعه يافته، تب «دكتر شدن» و «دكتر خطاب شدن» به اين وسعتي كه در كشور ما هست، باشد. با يكي از دوستاني كه پس از شش ماه خانه نشيني، به آرزوي اش رسيده بود صحبت مي كرديم. او در يكي از دانشگاههاي دولتي در گرايش منابع انساني پذيرفته شده است. وي تصريح كرد موفق به پاسخ دادن به يك مشت سؤالي كه صرفاً «محفوظات» وي را سنجيده بود، شده است. او توصيه مي كرد راه موفقيت در اين گونه آزمونها، اندكي اراده، عزلت شش ماهه در اتاقی دربسته و تمركز بر چند جزوه و كتاب ترجمه شدهي اتفاقاً قديمي است و ديگر هيچ!
وقتي به كنه انگيزهي اين دوست عزيز پي بردم قضيه جالب شد. او گفت نه تنها او، بلكه برخي ديگر از دانشجويان قديم و جديد، اصلي ترين انگيزهي خود را از «دكتر شدن» ارتقاي مشروعيت خود در جامعه و به خصوص سازمانها ميدانند. به بیان دیگر، شنونده يا گيرندهي خدمت، بيش از آنكه به محتواي سخن و كار شما توجه كند، بيشتر به موضع و جايگاه شما توجه مي كند. كافي است كه پيشوند «دكتر» همراه اسم شما ذكر شود؛ آن وقت كار تمام است و شما «جدي» گرفته ميشويد*.
قضيه زماني بامزهتر مي شود كه به عنوان مثال، شما در حرفهاي متفاوت از آنچه پيرامون آن اظهارنظر ميكنيد و يا پروژه اي انجام مي دهيد، «دكتر» باشيد و ببينيد كه چگونه اين پيشوند شما را به قول فرنگيها «promote» ميكند! مثال غير مديريتياش، شاعر توانا و عزيزي است كه همواره با همين پيشوند خطاب قرار داده ميشود و نكته اينجاست كه دكتري وي در رشتهاي مرتبط با ادبيات نيست!
از اينرو بنده از آقايان و خانم هاي دكتر محترم مديريت و به ويژه منابع انساني، تقاضا مي كنم در ترويج و توسعهي مفاهيم نوين دانش منابع انساني به روشهاي مختلف؛ اعم از كتاب، مقاله و اجراي پروژههاي «مبتني بر يافتههاي بعد از سال دو هزار»، تعجيل نموده و بر وسعت و سرعت فعاليتهاي خود بيافزايند؛ چه كلام و عمل آنها خريدار بيشتري دارد...
* در همين ارتباط مثالي كه آيدين عزيز تحت عنوان «معروفترين ويولونيست جهان را كسي نديد» آورده است، خواندني است
(+).یک نظرسنجی در مورد میزان موفقیت متولیان منابع انسانی ترتیب داده ام که كمي پايين تر در سمت راست صفحه ملاحظه میفرمایید. لطفاْ با درج نظر خود کمک کنید به درک مناسبی از این موضوع برسیم.
همانطوركه مي دانيد، مادام كه حرفهي منابع انساني مثل حسابداري و ساير حرَف تخصصي، از تشكل و ماهيت حرفهاي برخوردار نشود، شاهد حضور ساير افراد با تخصص هاي احتمالاً غيرمشابه در اين حرفه خواهيم بود. با اين حال، هرچند اين سخن مبتني بر پژوهش رسمي نيست، به نظر مي رسد برخي از اين افراد غير حرفهاي در منابع انساني (به لحاظ تحصيل و تجربه)خوش درخشيده اند و در كار منابع انساني موفق بوده اند. آيا شما نيز موافق اين ادعا هستيد؟
متن كامل نظرسنجي چنين است:
با شناختي كه از سازمان هاي ايراني داريد، تا چه اندازه افراد غير مرتبط در مناصب منابع انساني موفق هستند؟ كم، تاحدودي، زياد
حدود دو هفته تا چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني فرصت داريم. برگزاري اين كنفرانس، از اولين آن تاكنون، اتفاق مهمي در جايگاه منابع انساني كشور بوده است. دست كم ديگر از معاونت پرسنلي و امور پرسنلي كمتر مي شنويم و حتي در شركتهاي كوچك سخن از آگهي استخدام مدير منابع انساني است. هرچند در كنار اين تغيير عناوين نبايد از تغيير محتوا غافل شد.
داغ ترين خبر اين كنفرانس از نظر نگارنده، حضور دو سخنران معتبر خارجي و از آن مهمتر دو موضوع عالي براي سخنراني است. خانم
به دست اندركاران كنفرانس به خاطر انتخاب هاي خوبشان تبريك مي گويم. اميدوارم اين تلاش ها اثرگذار باشد و شاهد برگزاري كنفرانس موفقي باشيم.
پیوندهای مرتبط:
(+) وب سایت کنفرانس توسعه منابع انسانی
(+) فراخوان ثبت نام
(+) مهمترین انتشارات کنفرانس سوم
سازمان، اصول وقواعدي دارد كه طي صد سال گذشته تمام هم و غم پژوهشگران سازمان و مديريت، كشف و تئوريزه كردن آنها بوده است. خلاف جهت آب شنا كردن و تلاش براي بر هم زدن معادلات سازماني، امر خطيري است كه ممكن است هزينههاي گزافي در پي داشته باشد. چنانچه مديريت سازمان، تحول خواه و درجستجوي تعالي و زندگي بهتر براي كاركنان و طبعاً جامعه باشد، رويكردهاي نوآورانه را ترويج خواهد كرد كه جملگي راه به توسعه و آباداني خواهند برد. در چنين سيستمي، خمودي، دنبال كردن پروژههاي شخصي، تأسيس مغازه مانند خواروبار فروشي، فروش قطعات كامپيوتر، فروش لوازم خانگي و تعويض روغني، امري «غير اخلاقي» است و اساساً كمتر كسي به مخيلهي خود اجازهي بروز چنين افكاري خواهد داد. اما در حالت عكس، قضيه متفاوت است. شما ترجيح خواهيد داد كه به جاي اتلاف عمر در سازماني كه ارزش هاي حاكم غالباً ضد ارزش هستند، دست به ساختن آينده اي گوارا «براي خود» از راه هاي غيرسازماني بزنيد و جالب اينكه سازمان نيز با بستن چشمان خود از بذل امكانات خود به شما دريغ نخواهد كرد.
حال تصور كنيد كه فردي در چنين سيستمي به دنبال اهداف كاغذي و رؤياي شيرين سازمان باشد. او هر روز صبح در پي گامي رو به جلو، با ايده و انديشه سر كار مي آيد و شب ها با فكري درگير براي يافتن راه هاي خروج از بحران چشم بر هم مي گذارد. ماه ها و سال ها مي گذرد و روزي فرا مي رسد كه او متوجه اشتباه خود ميشود. او از فرصت هاي از دست رفته ملول مي شود و كم كم آدمي ديگر مي شود. اما چه سود كه فرصت هاي طلايي زندگي را فداي اهدافي بيحاصل و خوش باورانه كرده است!
در اوضاع و احوال کنونی، آدم هاي باهوش آنهايي هستند كه زودتر متوجه راه درست مي شوند. آنها از اتلاف وقت و صرف انرژي براي كارهاي بي حاصل گريزانند و برخلاف تصور عمومي، آنها نه تنها آسيب رسان نيستند، بلكه موفق به ثروت آفريني در جامعه مي شوند.
سازماني كه چشم خود بر واقعيت مي بندد و قادر به درك ارزش سرمايه هاي انساني خود نيست، محكوم به فنا و زوال است و عاقبتي تاريك او را انتظار مي كشد. افسوس كه در سازمان هاي ايراني، عمر مديريت ها كوتاه است و مديران با خيال راحت، خود را از سوءمديريت ها در امان مي بينند. وگرنه در دنياي رقابت و «مسئوليت تا خط پايان» چنين مديراني از خشم تلاطم هاي كسب و كار به سادگي جان به در نمي برند.
مطلب زير مدتها ذهن يكي از خوانندگان گرامي اين وبلاگ را به خود مشغول كرده است. ايشان مايل به آگاهي از نظرات ساير همقطاران در اين خصوص هستند. پس لطفاً در اين مورد ديدگاه خود را بيان فرماييد:
آيا ارزش ها بر اهداف سازمان مقدم هستند يا برعكس، اهداف سازمان بر ارزش ها؟ به عبارت ديگر وقتي با موقعيتي مواجه شويم كه ميان ارزشها و اهداف سازمان تعارض پديدار ميشود، كداميك را بايد قرباني ديگري بكنيم؟
در مطلبي كه در مورد ارزشهاي سازماني ميخواندم، اشاره شده بود كه ارزشها همانند فانوس دريايياند كه همواره ثابت هستند. آنها همچون چراغي، راهنماي مديران سازمان در اتخاذ تصميمات مهم و تدوين برنامهها هستند. اما به نظرم در دنياي واقعي به چنين گفتهاي بهندرت عمل ميشود. به نظر من سازمانها در قبال موضوع ارزشهاي سازماني سه رويكرد دارند:
يا اصلاً اعتقادي به تدوين ارزشها و پايبندي به آنها ندارند؛ يا به بيانيه ارزشها صرفاً به عنوان يك ابزار نگاه ميكنند و از آن براي افزايش امتيازات خود در مميزيها و ارزيابيهاي سازماني بهره ميبرند؛ و يا از صميم قلب به آنچه كه به عنوان ارزش تعريف كردهاند پايبند هستند.
به نظرم بيشتر سازمانها رويكرد دوم را دارند. البته اگر هدف اصلي يك سازمان صنعتي را كسب سود بيشتر براي سهامداران قلمداد كنيم- كه اكثراً همينطور است- شايد چنين رويكردي پذيرفتني باشد. البته در چنين رويكردي تلقي منابع انساني به عنوان ارزشمندترين سرمايه، بيشتر جنبه شعاري دارد. در واقع خود انسانها اصالتاً داراي ارزش قلمداد نميشوند، بلكه به واسطهي ارزشي كه براي سازمان ميآفرينند ارزشمند محسوب ميشوند. ما به آنها آموزش، رفاه، پول، انگيزه و ... ميدهيم تا در خدمت ما باشند، نه به اين دليل كه انسان ارزشمند است!
در مورد سازمانهاي نوع سوم در جايي خواندم كه سازماني كه براي ارزشها بسيار بيشتر از اهداف اهميت قائل بود، در مناقصه بسيار مهمي شركت ميكند و به طريقي از پيشنهاد شركت رقيب نيز آگاه ميشود؛ اما مديران سازمان با اينكه ميتوانستند از اطلاعاتي كه دارند به نفع خود استفاده كنند و برنده باشند، ترجيح دادند به ارزشهاي سازمان پايبند بمانند و همين امر باعث شد كه آن قرارداد را از دست بدهند و به همين خاطر و مشكلات مالي پيشآمده مجبور به تعديل تعداد زيادي از كاركنان نيز شدند.
درك اينكه كدام رويكرد درست است، برايم بسيار مشكل شده است. لطفاً مرا راهنمايي كنيد؟ نظر شما چيست؟
اين روزها به كرات از تغيير شنيده ايد. زندگي ما و دنياي پيرامون ما به سرعت تغيير را تجربه مي كند. سازمان ها در پيدايش و سرعت بخشيدن به تغيير نقشي بي بديل دارند؛ اما برخي از آنها كه قادر به وفق دادن خود با وضعيتهاي نو نباشند ناگزير از گردونه خارج ميشوند. بسيار شنيده ايم كه بجاي رفتار «واكنشي» بايد «كنشي» رفتار كنيم؛ اما براستي متوليان منابع انساني در قبال تغيير چه مسئوليتي برعهده دارند؟
يكي از مهمترين وظايف يك واحد منابع انساني نوانديش و مؤثر، درك جايگاه حال و آتي سازمان است. متوليان منابع انساني بايد بدانند كه سازمان در عرصهي كسب و كار چه موقعيتي دارد و خواهد داشت. آنگاه به اين پرسش بايد پاسخ دهند كه آيا سازمان كاركنان شايسته اي براي تحقق مأموريت خود در اختيار دارد؟
يكي از استراتژي هاي مهم تغيير، پرورش مداوم شايستگي هاي منابع انساني و حركت به سمت طراحي «پروفايل شايستگي» است. از اين طريق، دانش، مهارت و قابليت هاي موردنياز سازمان تحليل و شناسايي مي شوند. دو ديگر، استراتژي فرايندگرايي است؛ يعني حركت از كاركردگرايي به سمت فرايندگرايي. تفكر فرايندگرايي الگوي كارتيمي و همكاري جديدي را براي سازمان به ارمغان مي آورد و پيش فرض آن اين است كه همهي افراد سازمان داراي شايستگي و درك همه جانبه هستند.
به هر روي، مهم اين است كه متوليان منابع انساني نسبت به آيندهي سازمان بي تفاوت نبوده و واكنشي رفتار نكنند. آنها مي توانند جهت دهنده و تصميم ساز حركت هاي سازمان باشند.
در اغلب شركت هايي كه منصفانه قصد استخدام افراد شايسته و البته متناسب با نيازهاي شغل را دارند، همواره دغدغههايي پيرامون تناسب شاغل و شغل وجود دارد. در طول عمر دانش مديريت، پژوهشگران و بويژه روانشناسان صنعتي، تلاش كرده اند با ابداع آزمون هاي مختلف، به سازمان ها در انتخاب گزينههاي بهتر كمك كنند. به نظر شما آيا اين گروه از پژوهشگران و مشاوران موفق بوده اند؟
تا جايي كه مي دانم در سازمان هاي برتر، دوران انجام تست هوش و امثال آن ديگر به سر آمده است و عمدتاً رويكردهاي مبتني بر شايستگي جايگزين شده اند. با اين وجود هنوز هم روان شناسان صنعتي بر اين باورند كه با انجام آزمون هاي شخصيت، مي توان به ابعاد ناشناختهي داوطلب استخدام پي برد و شانس انتخاب بهتري براي سازمان فراهم كرد.
در جايي مي خواندم كه شركت «آي بي ام» در مرامنامهي اخلاقي خود، ورود به عرصهي آزمون هاي شخصيتي را جزو حريم خصوصي آدم ها مي داند و تعهد مي كند حتي الامكان وارد آن نشود. با اين حال آنچه مسلم است تا ظهور و اثبات روش هاي پايا، بازار تست شخصيت همچنان رونق خواهد داشت.
در ساليان اخير، از ميان الگوهاي ارزيابي شخصيت، اتفاق نظر قابل توجهي روي پرسشنامه اي پديدار شده است كه در اوايل دههي نود توسط مك كري و كوستا طراحي شد. مدل آنها استاندارد شده و پنج عامل يا حيطه اصلي شامل روان نژندي، برونگرايي، انعطاف پذيري، دلپذير بودن و مسئوليت پذيري را مدنظر قرار ميدهد. شش رويه نيز براي هر يك از عوامل تهيه شده است. نام اين الگو، پرسشنامهي شخصيتي «نئو» است. به عنوان مثال سه گويهي نخست اين پرسشنامه كه بايد در طيف «كاملاً موافق» تا «كاملاً مخالف» به آن پاسخ داد، عبارتند از: من آدم نگراني نيستم، من بيشتر افرادي را كه مي شناسم واقعاً دوست دارم، و من قدرت تخيل و تصوير خيلي زنده وفعالي دارم.
نكتهي جالب، گسترهي اين تست است كه سطوح مختلف جامعه را دربر مي گيرد. از معتادان و بزهكاران گرفته تا موضوعات زناشويي و افرادي كه در آستانهي ازدواج هستند! و البته داوطلبان گرامي استخدام! آزمون نئو در درك سبك هاي احساسي، روابط بين فردي، تجربي و انگيزشي انسان كاربرد دارد. اگر علاقهمند به مطالعهي بيشتر در اين زمينه هستيد، این فایل مفيد را دريافت كنيد.
با عزا شروع ميكنيم و به جشن ختم می کنیم! خبر «مرگ همکار» را «بهرام جليل خاني» اطلاع داد. در اين مورد جز حسرت و انديشيدن چه توان كرد؟!
تاريخ چهارمين كنفرانس توسعهي منابع انساني تغيير كرد و از فصل بهار به تابستان منتقل شد. گويا مقالات داغي قرار است در اين كنفرانس مطرح شود. البته وب سایت کنفرانس هنوز به روز نشده و شما مي توانيد اين خبر و موارد ديگر را از اين پس در پايگاه اطلاع رساني منابع انساني دنبال كنيد. دوستان محترمي با تلاش وافر، سعي در به روزآوري منظم این سایت دارند.
«يوسف عابدي» با استعانت از «چارلز هندي» حدود دو سال است كه در پرده سخن مي گويد. کار ایشان تك است و خواندني. قلم عالي پابرجا!
هم راستا با «علیرضا مجاهدی» كه از «مالرو» نقل قول كرده "در طول زندگيام هيچگاه از کساني که با نظر من موافق بودند، چيزي نياموختم"، «شهیر شهیدثالث» در نوشته ای به طرح يك نظر جنجالي پرداخته و گفته است: "هر چقدر افراد یک جمع به یکدیگر نزدیکتر باشند و بتوانند با یکدیگر روابط فردی برقرار کنند، تصمیم جمع از عقلانیت بیشتر بدور خواهد بود."
«وحيد وحيدي مطلق» نيز قلمی براي آيندگان زده تا صد سال بعد بدانند "زماني که آنها نبودند، ما از يک سو بسياري از تألمات، ناراحتي ها و سختي ها را به نام عشق و براي عشق پشت سر مي گذاشتيم و از سوي ديگر بسياري از حرکت ها، جنبش ها و تکان ها را به نام عشق و براي عشق آغاز مي کرديم." درد دل هاي وحيد خواندني و تأمل برانگيز است.
مهندسانه هاي «مسعود بينش» نيز دو رقمي شده و یازدهمین مهندسانه از نگاه «پروين اعتصامي» به تجزيه و تحليل مهندسي عنكبوت پرداخته است. ضمناً آقاي بينش عزيز در آستانهي صدمين پست وبلاگ پربار خود هستند و از اين بابت بايد جشني برپا كنيم.
از شما چه خبر؟!
امسال سال نوآوري و شكوفايي ناميده شد. هدف از نامگذاري، برجسته كردن يك ويژگي و اهميت بخشيدن و سرلوحه قرار دادن آن است. از اينرو سال جاري براي متوليان منابع انساني فرصتي ويژه است كه بتوانند به برنامههاي توسعه و تحول خود بپردازند و آنها را از مرحلهي نظريه و گفتمان به عمل و اقدام تبديل كنند.
به عنوان مثال، بايد مصاديق نوآوري را در سازمان شناسايي كرد و رفتارهاي منتهي به نوآوري را تشويق كرد. پروژههاي ناتمام گذشته را كه توان بالقوهاي در استفادهي مؤثر از استعدادها و سرمايههاي انساني دارد به فرجام رساند. علل ترك خدمت افراد كليدي را شناسايي كرد و فكري به حال آن نمود...
ترجيح آن است كه از برداشتن سنگ بزرگ اجتناب شود. به فرض نگوييم كه بايد از ساختار سازماني شروع كرد، زيرا ساختار شركت ما هرگونه نوآوري را سركوب مي كند. اگر هم چنين باشد، بايد بدانيم كه در سازمان هاي ما، چنانكه افتد و داني، اصلاح سريع ساختار از مقولات تقريباً محال است كه در دور تسلسل گرفتار مي شود و دست آخر به ارتقا يا تنزل مقام چند نفر منتهي مي شود. لذا درك روشني از آن وجود ندارد، هركسي از ظن خود آن را تفسير مي كند و تا بخواهيم حركتي سامان دهيم سال به پايان خواهد رسيد. در اين باره بعداً بيشتر خواهمنوشت.
از همراهي شما در سالي كه گذشت سپاسگزارم و اميدوارم در سال آينده نيز لحظات ارزش آفرين و پرثمري را با هم سپري كنيم.
نوروزتان پيروز!
یک شاخه گل سپید تقدیم تو باد
رقصیدن برگ بید تقدیم تو باد
تنها دل ساده ای است سرمايهي ما
آن هم شب پاک عید تقدیم تو باد
«ششمين كنفرانس بين المللي مديريت» درتاريخ 30 آذر لغايت 2دی ماه 1387 توسط دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف و گروه پژوهشي صنعتي آريانا و با همكاري انجمن علوم مديريت ايران برگزار خواهد شد. زمان ارايهي مقالات و تجارب مديريتي از تاريخ 17 فروردین تا 15 تیر ماه 1387 خواهد بود. همچنين برنامه ريزي براي حضور استادان صاحب نظر بين المللي از موسسات معتبري نظير IMD سوئيس در حال انجام است.
تلفنهای دبیرخانه: 4- 88342900
(+) پایگاه اینترنتی
ششمين مجمع عمومي ساليانه انجمن دانش آموختگان دانشكده نفت تهران با حضور نمايندگان وزارت كشور از ساعت 16 روز دوشنبه بيستم اسفند ماه 1386 در سالن آمفي تئاتر باشگاه شماره يك صنعت نفت برگزار ميشود. دستور جلسه، انتخاب اعضاي هيأت مديره و سياستگذاري آينده انجمن مي باشد. از كليه اعضا، دانشجويان فعلي و دانش آموختگان دانشكده نفت تهران و اعضاي هيأت علمي دانشگاه صنعت نفت دعوت ميشود در اين جلسه حضور به هم رسانند.
هيأت مؤسس
از برگزار كنندگان اين مراسم كه فرصتي براي تجديد ديدار دوستان قديمي فراهم ساخته اند سپاسگزارم. قرار است در اين مراسم از دوست نازنين سفر كرده «حسين عليزاده» نيز یادی کنیم. او چند ماه پيش ناباورانه در اثر سانحهي رانندگي از ميان ما رفت. حسين اواخر دورهي دكتري را طي مي كرد. هرچه از قلب رئوف و دل دريايي او بگوييم كم گفتيم. روحش شاد...
در اغلب كشورهاي توسعه يافته و حتي در برخي كشورهاي در حال توسعه، جايزه منابع انساني مرسوم شده است. اين جايزه به سازمان هايي داده مي شود كه در مديريت سرمايه هاي انساني خود به امتياز قابل قبولي دست مييابند. به طبع سطوح مختلفي براي آن تعريف شده است. از جمله مي توان به جايزه منابع انساني استرالیا اشاره كرد که امسال وارد هفتمین سال خود می شود.
در ايران اما دو سه سالي است زمزمه هاي پيدايش جايزه ملي تعالی منابع انساني به گوش مي رسد. حتي كار از زمزمه فراتر رفته و انجمن مديريت منابع انساني ايران، این جایزه را طراحی و در پنجمين همايش تعالي سازماني آن را معرفي كرده است. از قرار معلوم مراحل انجام آزمايشي جايزه در چند سازمان انجام شده و اميد مي رود كه براي سال آتي شاهد اجراي رسمي آن باشيم.
اما بنیاد توانمندسازی منابع انسانی ایران نيز جايزه اي با عنوانی مشابه طراحي كرده و قرار است در اوايل سال آتي آن را در نهمین كنفرانس توسعه منابع انساني اروپا معرفي كند. اين دو اتفاق نشان مي دهند كه دانش منابع انساني به جايگاه راستين خود نزديك شده و اهميت قابل توجهي ميان دانش پژوهان و مديران پيدا كرده است. با اين حال، در راستاي اصل هم افزايي، مناسب تر خواهد بود كه همچون ساير شاخه هاي علمي و تجربي شاهد وحدت فرماندهي در اين رشته باشيم. تا يكي دو سال پيش، تعالي سازماني نيز توسط دو متولي اداره مي شد و هر متولي مبادرت به تربيت ارزياب و ارزيابي سازمانها ميكرد. جالب آنكه برخي سازمان ها خود را با هر دو متولي محك مي زدند و اين گونه اسباب قياس خود را از هر دو زاويه فراهم مي كردند! ولي خوشبختانه در نهايت يكي از آنها سكان تعالي سازماني را در اختيار گرفت.
سرنوشت جايزه ملي منابع انساني چه خواهد شد؟
ششم و هفتم اسفند ماه، قرار است پنجمین همايش تعالي سازماني برگزار شود. تداوم اين حركت خود جاي اميدواري است و بايد آن را گرامي داشت. سال گذشته چهار شركت موفق شدند به تنديس بلورين دست پيدا كنند. این شرکت ها عبارتند از: ايران خودرو، فراسان، ساپكو و فولاد مباركه. پنجاه شركت ديگر نيز موفق به دريافت تقديرنامه و گواهي تعهد به تعالي سازماني شدند. با توجه به تجربهي چهارسالهي خود در فرايند ارزيابي تعالي سازماني، ذكر سه نكته را ضروري مي دانم:
- نخست، به نظر مي رسد در تشكل «ارزيابان تعالي سازماني» انسجام و سختگيري بيشتري مورد نياز است. هرچند كوشش هاي فراواني براي تربيت ارزيابان صورت گرفته، با اين حال توانمندي ارزيابان و انجام كامل فرايند ارزيابي نيازمند بررسي، نظارت و حمايت دقيقتري است. هر اندازه به سوي «حرفه اي شدن» تشكل ارزيابان حركت كنيم، اعتماد مديران سازمان هاي مختلف به تعالي سازماني افزايش خواهد يافت.
- دوم، مديران ارشد سازمان ها بايد بپذيرند كه نقش بي بديلي در جدي تر شدن فرايند ارزيابي و ساختن فرهنگ تعالي در سازمان خود دارند. نبايد چنين برداشت شود كه موسم ارزیابی مي آيد و مي رود و همه چيز تنها در سطح ظواهر خلاصه مي شود. عمق يافتن تعالي سازماني درگروي تسري باورهاي مديريت ارشد در لايههاي سازمان است. زير باران ارزیابی بايد قدم زد...
- سوم، شركت كردن پي در پي سازمان ها در فرايند ارزيابي عارضه اي است كه مي تواند سبب يأس و دلزدگي مديريت و كاركنان شود. چنانچه بتوانيم به عميق تر شدن تعالي در شركت خود اطمينان كنيم، حضور هر ساله در اين فرايند عايدي چنداني براي سازمان نخواهد داشت. تعالي سازماني همچون سفر است و نبايد اين انتظار ايجاد شود كه چون امسال تقديرنامه گرفتيم، پس سال آينده حتماً بايد تنديس بگيريم! همانطوركه در مفاهيم مدل آمده است، هر سطح جايزه چندسالي اعتبار دارد و بهتر است بجاي گرفتار شدن در دور جايزه گرفتن هاي سالانه، به توسعهي سطح و عمق تعالي بيانديشيم.
يكي از دوستان عزيز قديمي، آقاي عليرضا اكبري، لطف كرده اند و مقاله اي را كه تحت عنوان «مدیریت عملکرد و تأثیر آن بر افزایش بهرهوری نیروی انسانی» به اتفاق آقاي دكتر سید مسعود سیدی به رشته ي تحرير درآورده اند براي درج در اين وبلاگ فرستاده اند. آقاي دكتر سيدي استادیار دانشگاه آزاد اسلامی واحد شیراز هستند و آقاي اكبري داراي مدرك كارشناسي مديريت از دانشگاه صنعت نفت در سال 1374 و هم اكنون دانشجوی ترم آخر کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد شیراز مي باشند.
چکیده
هدف از تاسیس هر مؤسسه، سازمان یا شرکت تجاری، کسب سود و تداوم حیات آن می باشد. برای نیل به این هدف سازمانها سعی می کنند تا با افزایش بهرهوری عوامل تولید، هزینه های خود را کاهش داده و بر سود خود بیافزایند. یکی از مهمترین عوامل تولید در هرسازمانی نیروی انسانی آن می باشد. بهرهوری در ساده ترین شکل آن بعنوان نسبت ستانده ها به داده ها یا بازدهی در نظر گرفته می شود. بهرهوری نیروی کار از تقسیم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلین حاصل می شود. این شاخص نشان می دهد که به طور متوسط هر نفر نیروی انسانی شاغل چه میزان ارزش افزوده ایجاد کرده است.
مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد، سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهرهوری نیروی انسانی بیافزاید.
این مقاله سعی در توضیح مفاهیم مدیریت عملکردو بهرهوری و نیز رابطه بین این دو مفهوم دارد و می کوشد تا با ذکر اصول و فرایند اجرای آنها، یک چارچوب عملی برای اجرای مدیریت عملکرد توام با افزایش بهرهوری در سازمانها را ارایه نماید.
کلید واژه ها :
1- بهرهوری 2- بهرهوری نیروی کار 3- مدیریت عملکرد 4- توانمند سازی نیروی کار
ادامه مطلب
گروهي از خوانندگان اين وبلاگ دانشجويان عزيز رشته هاي مديريت و مهندسي صنايع هستند كه هراز گاه ازطريق درج نظر يا ارسال پست الكترونيك خواستار معرفي مقاله هاي خوب مي شوند. اين هفته، براي ايشان و همچنين پژوهشگران و متوليان منابع انساني، صد مقالهي فوق العاده خواندني و مهمي را هر متولي و محقق منابع انساني بايد آنها را خوانده باشد معرفي مي كنم. اميدوارم دوستاني كه در كارهاي خود از اين مقالات بهره ميبرند، دانش خود را به طريق مقتضي با دبگران به اشتراك بگذارند.
اين مقاله ها در دوازده گروه، دسته بندي شده اند: وظايف پرورش و توسعه، مديريت واحد منابع انساني، شناسايي نيروي انساني، بهره گيري از فناوري همزمان، برونسپاري، مصاحبه، حفظ كاركنان برجسته، روش هاي جداكردن كاركنان از شركت، كارراهه ي منابع انساني، خبرهاي صنعت، ذوق و انگيزش و موضوعات متفرقه.
در پيشواز چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني، نهمين همايش عرصهي يادگيري در روزهاي دهم و يازدهم دي ماه در اصفهان برگزار شد. با وجود نامساعد بودن آب و هوا كه دو سه هفته اي همايش را به تأخير انداخت و در وضعيتي كه بيم موج جديدي از هجوم سرما و برف ميرفت، استقبال خوبي از همايش شده بود.
یازده سخنرانی در همايش نهم ارايه شد. از جمله تجربه هایی از شركتهاي ايران خودرو، تام، سايپا، فولاد مباركه، فراسان، پالايش و پخش فراوردههاي نفتي ايران، توانير و ساپكو به اشتراك گذاشته شد و يكي از معاونين شركت توسعه آب نيرو، مطلب نظري پيرامون سرمايه هاي اجتماعي ارايه نمود. فرصتی هم در اختیار بنده قرار داده شده بود که ارایه ای در زمینهی «طرح شرکای منابع انسانی» داشته باشم. ضمناْ فيلمی كوتاه، که در مورد يكي از مهارت هاي مورد نياز مديران به سفارش سازمان گسترش تهيه شده بود، به نمايش درآمد. اين حركت اقدام مناسبي در پر كردن خلاء محصولات فرهنگي در مديريت محسوب مي شود و از قرار معلوم تداوم خواهد داشت.
به اعتقاد من، رخداد مهمي كه در اين همايش ها در حال وقوع است، حضور نسل تازهاي در جايگاه ارايهدهندگان گزارشها است. كارشناسان خبره اي كه غالباً تا ديروز در كسوت كارشناس و پژوهشگر صرفاً در پشتصحنه فعال بودند، امروز خودشان حاصل فعاليتها را عرضه مي كنند. اين موج جديد، كه حاصل حركت به سوي تخصص گرايي است، نويد آينده اي روشن را در منابع انساني مي دهد و بايد آرزوي تداوم آن را نمود. گسترش تخصص گرايي در آن سوي تريبون نيز در تشويق توسعه و تداوم فعاليتهاي اين نسل نوانديش بسيار مؤثر است. باز بايد اميد داشت كه در ميان ارايه دهندگان و شركتكنندگان در همايشها گذار از «كلي گويي و بيان نظريه هاي محض» به «نظريه هاي توأم با عمل و جزئي شده» رخ دهد.
مردي سوار بر بالن متوجه شد گم شده است. ارتفاعش را كم كرد و مردي ديگري را روي زمين مشاهده كرد. صدا زد: من با دوستم قرار داشتم و بايد يك ساعت پيش وي را ملاقات مي كردم، ولي الان نمي دانم كجا هستم! مي توانيد مرا كمك كنيد؟ مرد روي زمين گفت: شما سوار بالني هستيد كه 30 پا بالاي زمين است. در ضمن بين 40 تا 41 درجه عرض جغرافيايي و بين 59 تا 60 درجه طول جغرافيايي قرار داريد. مرد سوار بر بالن فرياد كشيد: شما مهندس هستيد؟! گفت: بله! از كجا فهميديد؟ گفت: تمام گفته هاي شما از نظر فني صحيح است، ولي اين اطلاعات به درد من نمي خورد! واقعيت اين است كه من گم شده ام و شما هيچ كمكي به من نكرديد. مرد روي زمين پاسخ داد: شما هم بايد يك مدير باشيد؟! گفت از كجا فهميديد؟ گفت: از اينجا كه شما نمي دانيد كجا هستيد و به كجا مي خواهيد برويد! شما سوار وسيله اي شده ايد كه حركت آن تابع باد است و قراري هم سر ساعت گذاشته ايد و از من انتظار داريد مشكل تان را حل كنم. واقعيت اين است كه شما الآن جايي هستيد كه قبل از ملاقات من نيز در همانجا بوديد؛ ولي هرچه پيش آمده، مرا مقصر مي دانيد!
طي فرايند عارضه يابي منابع انساني كه در يك شركت سهامي خاص انجام شد، عارضه هاي زير شناسايي گرديده است:
1. رشد توانايي نيروهاي فني، اغلب به ترک خدمت اين افراد مي انجامد. يكي از نكات جالب، اين است كه به دليل فقدان ساختار مبتني بر کار تيمي، معمولاً يک نفر کار يک تيم را انجام می دهد كه هرچند در نهايت موجب چند مهارته شدن افراد مي شود، ليكن نرخ ماندگاري آنها را نيز كاهش ميدهد.
2. اين گروه پس از ترك خدمت، غالباً به رقيب شركت تبديل مي شوند.
3. متأسفانه افرادي كه شركت را ترك مي كنند، بخش قابل توجهي از دانش شركت را با خود مي برند و هيچ تضميني دال بر استفاده از دانش از دست رفته وجود ندارد.
4. دانش فني حتي بين كاركنان نيز تبادل نمي شود و فرايندي براي اطمينان از انتقال اطلاعات بين كارشناسان وجود ندارد.
5. شرح وظايف افراد روشن نيست و بعضاً وظايفي نامرتبط از طرف مافوق به زيردست تحميل مي شود. اين امر موجب كاهش انضباط در شركت شده است. در همين ارتباط مديريت سازمان با نگرشي منفعتطلبانه، افراد را در نقشهاي متفاوت به خدمت مي گيرد، ليكن به نظر مي رسد در بلندمدت سطح حرفه اي گري كاهش خواهد يافت.
پرسش ها
آيا از نظر شما اين شركت با بحران منابع انساني مواجه است؟
چه توصيه هايي براي هريك از معضلات فوق داريد؟
