مديريت منابع انساني
Afshin Dabiri's Blog About HR Profession
چندی پیش تحليلي در مجله معتبر فوربس درج شد كه در آن نورم اسمالوود يكي از سه نويسنده كتاب ارزشمند «كدهاي رهبري» دلايلي را مبنی بر لياقت هاي پرزيدنت اوباما در رهبری- فارغ از تمايلات سياسي- نشان داد. تحليل اسمالوود نمونهاي از كاربرد چارچوب علمي اين كتاب است و به خوبي ويژگيهاي يك رهبر را ترسيم ميكند. براي مطالعه كامل يادداشت اسمالوود به منبع اصلی مراجعه كنيد. محض یادآوری، كتاب كدهاي رهبري چند ماه پيش ترجمه و روانه بازار كتاب شده است. در اينجا ترجمه اي آزاد و خلاصه شده از مطلب را ملاحظه مي كنيد: هرچند كمتر از يك سال از رياست جمهوري پرزيدنت اوباما مي گذرد، نظرسنجي ها حاكي از اختلافهاي چشمگير ديدگاههاي مردم از رهبري او هستند. يك راه قضاوت در مورد رهبران اين است كه مشخص كنيم آنها در دو بعد ويژگي هاي فردي و نتايجي كه بدست آورده اند چه كرده اند. براي درك اين رويكرد نحوه مقایسه جيمي كارتر و بيل كلينتون به عنوان رهبران رئيس جمهوري قابل توجه است. بطوركلي، خيليها معتقدند كارتر شخصيت صادق و قابل اعتمادي داشت؛ درحاليكه به نتايج ضعيفي مثلاً در اقتصاد دست يافت. كلينتون اما امتيازي معكوس دارد: امتياز بالا در اقتصاد و امتياز پايين در ويژگي هاي فردي! البته خيلي زود است كه در مورد اوباما به ارزيابي نتايج بپردازيم؛ اما خيلي زود نيست كه نگاهي به ويژگي هاي رهبري او بيافكنيم و ببينيم كه آنها چگونه نتايجي را كه او در چند سال آينده رقم خواهد زد، شكل مي دهند. طبق چارچوبي كه در كتاب كدهاي رهبري معرفي كرده ايم ويژگيهاي شخصي اوباما را تحليل مي كنيم و درخواهيم يافت كه او از همه ابزارها به خوبي استفاده ميكند: قاعده 1: آينده را شكل دهيد: اوباما به وضوح رويكردی تازه مبتني بر چشمانداز به سياست دارد. او استراتژي روشني را براي پيشرفت كشور مطرح كرده كه كاملاً با همتايان پيشين خود تفاوت دارد. قاعده 2: كارها را عملي كنيد: خيلي آسان است كه آينده روشن تازه اي را بجاي عملي كردن آن توصيف كنيم. كار اوباما تبديل كردن آنچه او ميخواهد به آنچه رخ ميدهد است. دستاوردهاي اوليه او نويدبخش است. مثال هايي از دور شدن از خطر سقوط اقتصادي و توسعه خدمات بيمه سلامتي مؤيد اين مطلب است. قاعده 3: استعداهاي امروز را بكار گيريد: رهبراني كه بهترين استعدادها را به كار مي گيرند، در عين اينكه در كوتاهمدت كار دشواري را عملي ميكنند، صميميت و روح يگانگي را تقويت ميكنند. اوباما در اين مهارت استاد است. او كارها را به تنهايي انجام نميدهد و دعوي آن را ندارد. او در انتخاب كابينه رويكرد تشکیل «تيمي از رقبا» را در پيش گرفت و امروز او از سطح بالايي از همدلي و مشاركت در تيم خود بهرهمند است. قاعده 4: نسل بعدي را بسازيد: درحاليكه رهبران نسل بعد را ميسازند، آنها توجه بايستهاي به ساختن مهارتهاي مورد نياز هم براي كوتاهمدت و هم براي بلندمدت دارند. اوباما كار ارزشمندي براي نسل بعدي مهارتها پايهريزي كرده و با جو تغيير پيش ميرود. قاعده 5: روي خودتان سرمايهگذاري كنيد: رهبران بايد بطور مستمر روي بهبودهاي فكري، روحي، هيجاني و جسمي خود سرمايهگذاري كنند تا بتوانند پاسخگوي نيازهاي رهبري باشند. اوباما خودش داستان رهبري به هنگام تغيير است. پرزيدنت اوباما از تمامي ويژگيهاي كدهاي رهبري براي انجام وظايف خود در حدي عالي برخوردار است؛ اما آيا او ميتواند به نتايج نيز دست يابد؟ اين چيزي است كه بايد صبر كنيم و ببينيم! این روزها سالگرد تولد این وبلاگ است. باید پنجمین سالگرد آن را جشن می گرفتم. اما گویا انگیزه ای نیست. شاید روزهای روشنی در پیش رو داشته باشیم. و شاید باید چنین شود... حاصل چند ماه تلاش سه چهار مصاحبه تخصصی است و دو کتاب که بزودی عرضه خواهد شد. آنها را پیشکش علاقمندان دانش منابع انسانی می کنم. گفت: از نو برای تو می نویسم. حال همه ما خوب است؛ اما تو باور نکن. نه، دیگر نمی نویسم تا روزنه ای بیابم؛ شاید کورسویی، شعاع نوری، یاری ام کند. اين روزها به كرات از تغيير شنيده ايد. زندگي ما و دنياي پيرامون ما به سرعت تغيير را تجربه مي كند. سازمان ها در پيدايش و سرعت بخشيدن به تغيير نقشي بي بديل دارند؛ اما برخي از آنها كه قادر به وفق دادن خود با وضعيتهاي نو نباشند ناگزير از گردونه خارج ميشوند. بسيار شنيده ايم كه بجاي رفتار «واكنشي» بايد «كنشي» رفتار كنيم؛ اما براستي متوليان منابع انساني در قبال تغيير چه مسئوليتي برعهده دارند؟ يكي از مهمترين وظايف يك واحد منابع انساني نوانديش و مؤثر، درك جايگاه حال و آتي سازمان است. متوليان منابع انساني بايد بدانند كه سازمان در عرصهي كسب و كار چه موقعيتي دارد و خواهد داشت. آنگاه به اين پرسش بايد پاسخ دهند كه آيا سازمان كاركنان شايسته اي براي تحقق مأموريت خود در اختيار دارد؟ يكي از استراتژي هاي مهم تغيير، پرورش مداوم شايستگي هاي منابع انساني و حركت به سمت طراحي «پروفايل شايستگي» است. از اين طريق، دانش، مهارت و قابليت هاي موردنياز سازمان تحليل و شناسايي مي شوند. دو ديگر، استراتژي فرايندگرايي است؛ يعني حركت از كاركردگرايي به سمت فرايندگرايي. تفكر فرايندگرايي الگوي كارتيمي و همكاري جديدي را براي سازمان به ارمغان مي آورد و پيش فرض آن اين است كه همهي افراد سازمان داراي شايستگي و درك همه جانبه هستند. به هر روي، مهم اين است كه متوليان منابع انساني نسبت به آيندهي سازمان بي تفاوت نبوده و واكنشي رفتار نكنند. آنها مي توانند جهت دهنده و تصميم ساز حركت هاي سازمان باشند. دموكراسي سازماني عبارت است از توسعهي آزادي در چارچوب كسب و كار. دموكراسي سازماني اصولاً نوعي استراتژي در طراحي سازمان محسوب مي شود. يعني بسته به شرايط داخلي و خارجي و عوامل اثرگذار رقابتي، يك سازمان مي تواند از استراتژي دموكراسي سازماني استفاده كند. در واقع دموكراسي سازماني راهي است براي هدايت و مديريت سازمان؛ با اين پيش فرض كه رهبري متمركز در آن به حداقل رسيده و آزادي هاي خاص و قابل قبولي در حد چارچوب كسب و كار ارايه شده است. بنابر اين معادله ي يك سازمان دموكرات عبارت است از: رهبري متمركز - آزادي+ طراحي دموكراتيك = سازمان دموكرات در يك سازمان دموكرات، تأكيد بر رهبري است تا مديريت؛ تأكيد بر كسب و كار است تا سياست؛ بجاي اجماع به گفتمان بها داده مي شود؛ بجاي ناديده انگاشتن سود به انسان و سود- توأمان- توجه مي شود و دست آخر ايجاد محيط كار معنادار يك اصل محسوب مي شود. دموكراسي سازماني هنگامي تحقق مي يابد كه سازمان از اصول دموكراسي براي طراحي نحوهي كاركرد روزانهي خود استفاده كند، محيط كار را به گونه اي كه موجب شكوفايي و توسعهي توانايي بالقوهي كاركنان در جهت دستيابي سازمان به اهداف خود شود طراحي نمايد و اثر مثبتي بر جامعه بگذارد. در صورت تمايل صحبت هاي ارايه شده در این فایل را از دست ندهيد. هرچند دلايل زيادي براي ترك خدمت وجود دارد- و قبلاَ به هفت موردش اشاره کردم- اما سه دليلي كه طبق آنها شما بهتر است همين امروز از شغل خود استعفا دهيد عبارتند از: 1. شغل خود را دوست نداريد. آيا براستي فارغ از ميزان پرداخت و عنوان شغل از كارتان خرسند هستيد؟ اگر پاسخ منفي است بدانيد كه زندگي براي اتلاف آن به شما ارزاني نشده است. 2. چيزي از آن ياد نمي گيريد. اگر شما بطور مستمر مهارت و دانش خود را افزايش نمي دهيد از نظر كارفرما فرد مناسبي براي آن كار نيستيد. هرگز ضربالمثل «توانا بود هر كه دانا بود» را فراموش نكنيد. 3. مديرتان شما را محدود مي كند. اگر مافوق شما باعث عدم رشد توانايي شما شده است، ديگر وقت آن است كه آنجا را ترك كنيد. زيرا در آن سازمان راهي به بالا نخواهيد يافت. بیانیه ی تبلیغی کنفرانسی در زمینه ی منابع انسانی در کانادا - نوامبر ۲۰۰۶ فضای اخلاقی و ارزشی يك سازمان به مجموعه ای از ارزش ها، هنجارها، باورها و اقداماتي اشاره دارد كه حاكم بر اقدامات، انتخاب ها و تصميمات سازمان است. از اين نظر، «فرهنگ سازماني» ارتباط مستقيم و نزديكی با ارزش ها و اخلاقيّات دارد. فرهنگ، ارزش ها و اخلاقيّات سازمان به قدری پايدار و قوی هستند كه با تجديد ساختار و جابجايی افراد كليدی هم معمولاً دوام مي آورند و دستخوش تحوّلات سريع و وسيع نمي شوند. به تعبير ديگر، جوّ اخلاقي يا فضاي سازمان، زمينه ای است كه تصميم گيری های سازمان در چارچوب آن انجام مي شود. در مجموع به نظر مي رسد بتوان مهمترين ارزش هاي اخلاقي سازماني را به چهار ارزش زير محدود كرد: 1- صداقت: به معني شفافيّت است، اما نه به معني فرو ريختن و منتشر كردن همه جزئيّات اطلاع. 2- وظيفه شناسی: به معني وفاداری است، اما گاهی در نقطه ی مقابل وفاداری قرار می گیرد (مثلاً وظيفه شناسی در مقابل قانون، مشتری يا جامعه حتی اگر ظاهراً خلاف وفاداری به سازمان باشد). 3- احترام و توجه: حسّاسيّت به تنوّع است، اما با تأكيد بر استانداردهای بالا. 4- انصاف و عدالت: به معني رفتار مشابه و يكسان با همه است، اما با قید رفتار متفاوت (مثلاً تشويق) در مورد كسانی كه عملكردهای شايسته و قابل تقدير دارند. همانطوريكه در مطالب قبلی هم اشاره شد، از مديريت منابع انسانی انتظار می رود كه خود «قطب نمای» اخلاقيّات سازمان باشد و با بكارگيری سيستم ها منابع انسانی مناسب و آموزش های لازم از ترويج و تعميق ارزش ها و موازين اخلاقی در سازمان اطمينان حاصل نمايد. از مديران سازمان ها نيز انتظار مي رود در پايبندی به اخلاقيّات و رعايت آنها (توسط خود و كاركنان شان) در همه ی سطوح و همه ی جوانب شجاعت اخلاقی داشته باشند. شجاعت اخلاقی نقطه ای است كه مديران، مخاطرات را با تمايل و آمادگی ذهنی لازم برای پذيرش آنها، در چارچوب اصول (ارزش ها) می پذيرند تا اخلاقيّات قربانی نشود... در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، پس از آنکه مفاهیم کلی و فلسفی در مدیریت منابع انسانی طراحی و تدوین شد، نوبت تدوین استراتژی ها فرا می رسد. در تدوین استراتژی ها باید به دو سطح توجه شود. اولین سطح "استراتژی های سازمانی" و دومین سطح "استراتژی های کارکردی" و یا وظیفه ای است. استراتژی های سازمانی در مدیریت منابع انسانی استراتژیک، عموماْ چهار استراتژی اصلی را شامل می شود که عبارتند از: استراتژی توسعه ی سازمانی، استراتژی مدیریت فرهنگ، استراتژی مدیریت تغییر و استراتژی توسعه ی روابط کاری. در اینجا استراتژی «توسعه ی سازمانی» را به اختصار توضیح می دهم. استراتژی توسعه ی سازمانی به برنامه ریزی و اجرای برنامه هایی مربوط می شود که برای «افزایش اثربخشی عملکرد سازمان» طراحی می شود. این استراتژی شامل استراتژی هایی برای طراحی فرایندهای سازمانی و برنامه های توسعه ی سازمانی جهت تغییر شکل سازمانی و مدیریت گذار از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است. استراتژی های توسعه ی سازمانی با فرآیندها، ساختار و سیستم ها سروکار دارند. این استراتژی ها به نحوه ی انجام کارها و نوع کارهایی که باید انجام شوند می پردازند. به این ترتیب در طراحی استراتژی های توسعه ی سازمانی دست کم باید دست به طراحی و تدوین سه استراتژی زیر زد: هریک از این سه استراتژی شرح و بسط مفصلی دارد و چه بسا برای هرکدام کتابی وجود داشته باشد. اما آنچه که مسلم است نمی توان نسخه ی واحدی برای طراحی آنها تجویز کرد. درواقع مطابق با ارزیابی محیط های کسب و کار و نیازهای خاص، باید آنها را به تفصیل تدوین کرد. برای مثال اجازه دهید استراتژی «تحول سازمانی» را بررسی کنیم. در تحول سازمانی - توسط محققی به نام «بکهارد» - چهار نوع استراتژی شناسایی و معرفی شده است. او در زمینه ی مدیریت تغییر جزو پژوهشگران پرآوازه بود. اکنون این پرسش مطرح است که نقش واحد منابع انسانی در تحول سازمانی چیست؟ واحد منابع انسانی نقشی استراتژیک در طراحی و اجرای استراتژی تحول بر عهده دارد. این واحد می تواند به تجزیه و تحلیل و شناسایی مسایل مربوط به کارکنان پرداخته و آن دسته از موضوعات مربوط به منابع انسانی که نقشی قابل توجه در موفقیت استراتژی دارند را مشخص و برجسته نماید. این واحد می تواند درزمینه ی موضوعاتی نظیر جذب نیرو، آموزش، پاداش، ارتباطات و افزایش تعهد کارکنان توصیه های مؤثری ارایه دهد. واحد منابع انسانی می تواند مشکلات کارکنان را پیش بینی کند و قبل از اینکه جدی شوند به آنها بپردازد. مثلاْ چنانچه طراحی مجدد ساختار و کوچک سازی پیش بینی شده باشد، واحد منابع انسانی می تواند سازمان را درخصوص نحوه ی انجام صحیح و انسانی این کارها با حداقل آسیب به خانواده ها و زندگی کارکنان راهنمایی کند. دسته بندي مكاتب مديريت، دوره ي زماني، بنيانگذاران و علل پيدايش هركدام، مفاهيمي هستند كه در درك ما از سازمان و مديريت نقش قابل توجهي دارند. شايد در كتاب هاي مختلف دسته بندي هاي مشابهي ديده باشيد ولي به نظر من جدولي كه در ادامه ملاحظه مي كنيد به سادگي سير تكامل مکاتب مدیریت از «تيلور» گرفته تا «سنگه» را در طول زمان نشان مي دهد: مكاتب مديريت زمان بنيانگذاران علل پيدايش كلاسيك مديريت علمي 1900 تيلور، گيلبرت و فورد نياز به توجه به عامل توليد انبوه بازارهاي منتظر محصول اداريون 1920 فايول و فالت نياز به توجه به عامل نظم و ترتيب بوروكراسي 1920 وبر نياز به توجه به عامل مستندسازي نئو كلاسيك رفتاري 1940 مونتزبرگ، مايو و مازلو نياز به توجه به عامل انساني و رضايت نيروي انساني به جهت افزايش بهره وري روابط انساني 1940 هرزبرگ، آلدرفر، مك كللند و آرجريس نياز به توجه به عامل نيروي انساني و انگيزش و رهبري به جهت افزايش بهره وري مكاتب نوين نظريه ی سيستم 1950 بولدينگ، چرچمن، چستر و بارنارد نياز به نگرش سيستمي و جامع و توجه به سيستم هاي اجتماعي و اقتصادي نظريه اقتضايي 1970 فيدلر، گالبرايت، وودوارد، پرو و پارسونز برخورد با وضعيت هاي پيچيده و نياز به اتخاذ رويكردهاي چند وجهي در مديريت نظريه آشوب 1980 لورنز برخورد با وضعيت هاي پيچيده در مقياس جهاني و كشف تأثيرات سيستم ها بر يكديگر نظريه ی تغيير و سازمان يادگيرنده 1990 سنگه، مينتزبرگ، آديزس، اوچي و گرينر افزايش پچيدگي، آشوب و بي ثباتي در سطح محيط و سازمان ها و توسعه فناوري اطلاعات اين جدول را از مقاله اي ارایه شده در كنفرانس مديريت- که اخیراْ برگزار شد- اقتباس كرده ام. عنوان مقاله عبارت است از: "استراتژي چابكي رقابتي، يك استراتژي مكمل"، نوشته ي آقاي آرش قشمي. یکم: کدام گزینه های مدیریت منابع انسانی (اعم از سیاست های کلیدی منابع انسانی، اقدامات و سرمایه گذاری ها) در عملکرد شرکت نقشی حیاتی دارند؟ دوم: مدیران شرکت چگونه با این گزینه ها مواجه شده و راجع به آنها تصمیم می گیرند؟ به کدام فرآیندها- اعم از فرآیندهای تحلیلی و سیاسی- باید توجه شود و گزینه های استراتژیک منابع انسانی چگونه با سایر گزینه های استراتژیک شرکت پیوند می یابند؟ سوم: مدیریت منابع انسانی شرکت چگونه می تواند کارآمدتر شود؟ به این منظور جهت بهبود عملکرد شرکت در صنعت مربوطه و حتی بدست آوردن مزیت رقابتی پایدار چه کارهایی در مدیریت منابع انسانی می توان انجام داد؟ پنج زمینه ی تصمیم گیری مهم و دشوار در مدیریت منابع انسانی که به ویژه دنیای توسعه یافته با آن مواجه است عبارت است از: در یک سیستم ارزیابی عملکرد سالم عملکرد کارکنان به طور مستمر بررسی می شود، بازخور به آنها صریح و واقعی است و با استفاده از روش مربی گری، راهنمایی و حمایت لازم در اختیار آنها قرار می گیرد تا اطمینان حاصل شود کارکنان ضمن انجام وظایف محوله، مهارت ها و دانش خود را بهبود می بخشند. در یک سیستم ارزیابی عملکرد ناسالم عملکرد کارکنان به طور رسمی بررسی می شود، ولی کارکنان از حمایت منجر به بهبود مهارت ها و ارتقای دانش برخوردار نیستند و به نیازهای شخصی آنها توجه نمی شود.
پا نوشت: به دلیل مسافرت و دسترسی نداشتن به کامپیوتر و اینترنت، وبلاگ چند روزی به روز نخواهد شد! امیدوارم اگر شما به این وبلاگ سر زدید از نوشتن چند خط در مورد پست قبلی دریغ نفرماید. متشکرم. فردا انشالله مطالبي در ارتباط با نظرات شما دوستان گرامي خواهم نوشت و به پرسش ها پاسخ خواهم داد. براي امروز در ادامه ی «چك ليست» منابع انساني- كه قبلاً مطرح كردم- يكي از اين مدل هاي جديد را كه با بازي با كلمات ايده ی جالبی مطرح کرده تقديم مي كنم. اسم اين مدل "Five B" است. بر اساس آن مديريت منابع انساني مي تواند دانش مهارت و توانايي هاي لازم در كاركنان را ازطريق تركيبي بهينه از سياست هاي پنج گانه ي زير تأمين كرده و در خدمت سازمان قرار دهد:
Buying Building Bouncing Binding توجه به این مدل و مدل های مشابه نشان می دهد که مدیریت منابع انسانی زنجیره ای از کارکردها است که غفلت از یکی از حلقه ها موجب گسسته شدن زنجیر می شود، هرچند شاید برخی حلقه ها بسیار قوی و محکم باشند. به عنوان «چک لیست» پنج پرسش مهم و اساسی را مطرح می کنم که مدیران و متخصصان منابع انسانی باید "همواره" به آنها پاسخ دهند: پاسخ به پرسش های بالا تعیین کننده ی استراتژی منابع انسانی و ضامن مشارکت مؤثر و ارزش آفرین «واحد منابع انسانی» برای سازمان است. بحث امروز درباره ی سرمایه های اجتماعی است. قبلاَ در یادداشتی که پیرامون سرمایه ی انسانی داشتم دوست عزیزم امین در قسمت نظرات به خوبی به بحث سرمایه ی اجتماعی را پرداخته بود. به جهت اهمیت موضوع لازم دیدم راجع به این موضوع بیشتر صحبت کنیم. سرمایه ی اجتماعی از نظر جایگاه در کنار سرمایه ی فکری (به مفهوم دانش کاربردی سازمان) و در زیرمجموعه ی سرمایه ی انسانی قرار می گیرد. ایده ی سرمایه ی اجتماعی برای اولین بار توسط دانشمندان علوم اجتماعی در مفهوم وسیع ثروت اجتماعی و درآمد اجتماعی وارد ادبیات شد. اما در سال های اخیر آسیب هایی که جوامع و سازمان ها با آن مواجهند اندیشمندان علوم مدیریت را به استفاده از این مفهوم تشویق کرده است. در حالت اخیر ایده ی سرمایه ی اجتماعی مجموع ارزش اقتصادی حاصل از شبکه ی نرم افزاری از هنجارها و ارزش ها را که ازطریق تسهیل رفتارهای جمعی مردم و افراد را به هم وصل می کنند دربر می گیرد. سرمایه ی اجتماعی برخلاف فردگرایی - که طبق آن هر فردی حاکم مطلق سرنوشت خویش است و بر اساس توانایی ها و تلاش های خود موفق شده و یا شکست می خورد - معتقد است سرنوشت هر کسی به روابطی که او با دیگران دارد بستگی دارد. تعاریف متنوع ارایه شده از سرمایه ی اجتماعی در چهار عنصر با هم مشترکند: سرمایه ی اجتماعی آثار و نتایج مثبت فراوانی درپی دارد که از جمله می توانیم اشاره کنیم به : چنانچه بخواهیم سرمایه ی اجتماعی را در سازمان خود تقویت کنیم راه های زیر توصیه شده است: ملاحظه می فرمایید که مدیریت منابع انسانی می تواند ابزار مهمی در تقویت سرمایه های اجتماعی سازمان باشد. مثلاْ از طریق دلچسب کردن محیط کار، طراحی سیاست های رشد و ارتقاء برای کارکنان و تقویت گروه های غیر رسمی می توان سرمایه های اجتماعی سازمان را تقویت نمود. برای اطلاعات بیشتر درباره ی سرمایه ی اجتماعی می توانید به منابع مندرج در این سایت غنی و ارزشمند مراجعه نمایید. اگر به پاسخ این پرسش ها علاقه مند هستید مطلب آینده ی این وبلاگ را از دست ندهید... پرسش بسیار مهمی است:
چه کنیم که واحد منابع انسانی در شرکت جدی گرفته شود؟! به تبع آن چه کنیم تا ما متخصصین منابع انسانی در شرکت جدی گرفته شویم؟ در این پرسش این حقیقت را پذیرفته ایم که ما - کسانی که در رشته و حرفه ی منابع انسانی مشغول به کار هستیم- آن طور که باید در تصمیم گیری های شرکت نقشی نداریم. به بیان دیگر حداکثر در پاره ای فعالیت های کارکردی (Functional) اجازه ی تصمیم گیری داریم و بس. اطلاعات من از دیگر سازمان های مطرح کشور نیز حاکی است اغلب متخصصين منابع انساني در آنجا نيز مي پذيرند كه مديريت چندان آنها را جدی نمي گيرد. به نظر شما چه باید کرد؟
چند وقت پیش که به این موضوع فکر می کردم در لابلای مطالب اینترنت نوشته ی کوتاهی نظرم را جلب کرد. آنرا برای خودم و دیگر علاقه مندان مدیریت منابع انسانی ترجمه کردم و چند وقت پیش در مجله ی صنعت خودرو به چاپ رساندم. اگر شما نیز قبلاْ به این پرسش فکر کرده اید و الآن هم به نوعی با آن سروکار دارید مطالعه ی متن زیر خالی از لطف نخواهد بود:
دستيابی به جايگاه مشورتی مناسب در سازمان مستلزم گذشت زمان خواهد بود. اما چنانچه شما به عنوان يك متخصص منابع انساني نقش خود را در چگونگی بكارگيری اثربخش و كارآمد استعدادهای كاركنان؛ چگونگی ايجاد و تقويت تعهد سازماني و شيوه های ارتقاء شايستگی هايی آنها اعم از دانش مهارت و نگرش شناسايی كرده و براي آن برنامه ريزی نماييد به واحد منابع انسانی سازمان خود كمك خواهيد كرد تا از جايگاه شايسته برخوردار شده و ارزش آفرينی خود را به رخ ديگران بكشد. با به خاطر سپردن چند نكته ی زير خواهيد توانست اين حركت را سرعت بخشيده و با اطمينان گام برداريد: 1 ) به نقطه نظرات مهم مديران عالی سازمان گوش دهيد: اگر متخصصين منابع انساني هميشه تنها به منابع انساني فكر كنند يك بعدی شده و گويی "در دريا كشتی را گم خواهند كرد". تلاش كنيد با موضوعات مهمی كه سران سازمان با آن مواجهند هماهنگ شويد. ببينيد آنها بيشتر نگران چه هستند؟ بزرگترين چالش آنها چيست؟ آنها از چه چيزی شاكی هستند و از چه چيزی زبان به شكوه می گشايند؟ متخصصين منابع انساني تنها در صورتی كارآمد خواهند بود كه خدماتی جهت تامين نيازهای حياتی رهبران سازمان ارايه دهند. شما تنها در صورتی می توانيد به چنين مواردی بپردازيد كه به نظرات مهم آنها توجه كنيد. 2) ايده های خود را به زبان «ارزش افزوده» مطرح كنيد: اغلب متخصصين منابع انسانی ايدهها و راه حل های جديدی ارايه می كنند كه بيانگر آنچه آنها و يا كاركنان مي خواهند است. بار ديگری كه شما می خواهيد ايده ی جديدی ارايه كنيد از خودتان بپرسيد: "اين امر چگونه باعث بهتر شدن سازمان خواهد شد؟" چنانچه راه حل های منابع انسانی فاقد ارزش افزوده و يا مشاركت در خصوص هدفهای استراتژيك سازمان باشد در آن بازنگری كنيد. 3 ) به زبان مديران عالی سخن بگوييد: چنانچه زبان خاص صنعت خود را ندانيد محكوم به شكست خواهيد بود. به ياد داشته باشيد اگر چه شما يك متخصص منابع انسانی هستيد ولي در صنعت منابع انساني كار نمی کنيد! شما احتمالاً در يك صنعت توليدی، خدماتی و يا بخش دولتی كار می كنيد. لذا اگر از آنچه كه در ارتباط با رقبا رخ می دهد آگاه نباشيد، مديريت دليلی برای گوش كردن به حرف شما نخواهد داشت. 4 ) خود را هم قطار مديريت بدانيد: چنانچه خود را به عنوان يك كارمند دون پايه فرض كنيد، آنها نيز شما را اين گونه خواهند ديد. حتی اگر در نمودار سازمانی در مرتبه ای پايين قرار داشته باشيد نبايد درباره ی خودتان چنين قضاوت كنيد و بعد هم از مديران انتظار داشته باشيد كه مشاركت شما را ارزشمند تلقي كنند. 5) همه چيز را همانطوری كه هست بگوييد: اگر مي خواهيد ياور و جزئی از مديريت باشيد در بازخور دادن صريح و صادق باشيد. البته اين بدان معنا نيست كه شما با هركسي بيگانه شويد. احترام بوسيله ی بيان رويدادها- آن گونه كه هست- ايجاد مي شود. برخی متخصصين منابع انسانی با پرهيز از بيان آنچه مي دانند درواقع وقت خود را صرف مراقبت از موقعيت شغلی خود می كنند. 6 ) همواره بياموزيد: كسانی بسيار مورد احترام هستند كه بطور مداوم مهارت خود را ارتقا می دهند. اغلب ما همكارانی را سراغ داريم كه وظايف شغلی خود را به سبك و سياق ساليان گذشته انجام مي دهند. در نهايت آنها چيز تازه ای برای عرضه به مديريت ندارند، در حالی كه چالش های مديريت هر روز در حال تغيير است. اگر ما بطور مستمر رشد نكنيم، سازمان نيز رشد نخواهد كرد. هنگامی سازمان قدر متخصصين منابع انسانی را خواهد دانست كه آنها بتوانند مشاركتی اساسی با مديريت عالی- به منظور تاثير گذاشتن بر جهتگيری استراتژيك سازمان- داشته باشند. همه ی ما خواهان جايگاه محكمي هستيم. با اين وجود در صورتی كه روابط اصلی خود را با كسانی كه به آنها خدمت می كنيم بهبود نبخشيم، حتی يك كرسی مهم هم بدست نخواهيم آورد. شما چه فکر می کنید؟ لطفاْ نظر خود را دریغ نکنید: اجازه دهید از اینجا به بعد از عبارت شایستگی بجای قابلیت استفاده کنیم. واقعیت این است که من این روزها سخت مشغول فکر کردن روی «شایستگی های منابع انسانی» یعنی یکی از دو جزء فرمول سرمایه ی انسانی (مطلب قبل تر) هستم. تغييرات بنيادي در فعاليت ها، رويه ها و كسب و كار مديريت منابع انساني در طول پنج سال گذشته، سبب شده اند كه موضوع شايستگي هاي منابع انساني مورد توجه سازمان هاي پیشرو قرار گيرد. البته یک نکته را باید توجه داشت و آن تمایز بین شایستگی منابع انسانی و شایستگی افرادی است که حرفه ی آنها منابع انسانی است. این دو باهم فرق دارند و لازم دیدم به سبب تفاوت ادبیات موضوع در منابع خارجی و امکان بروز خطا در جستجوی مطالب در اینترنت آنرا تذکر دهم. درخصوص شایستگی حرفه ای های منابع انسانی آنچه که مسلم است آنها بايد در نتيجه ی تغيير و تحولات رویکرد سرمایه ی انسانی، باورهاي سنتي شان را كنار گذاشته و نقش ها و شايستگي هاي جديدي را، كه براي سازمان شان تمايز ايجاد مي كننــــد، بپذيرند (انشاءالله بعداْ در این باره صحبت خواهیم کرد). به عنوان تعریفی از شایستگی می توانیم بگوییم هر گونه طرزتلقی، استعداد، مهارت، رفتار، انگیزه و سایر ویژگی های فردی که برای انجام یک شغل مورد نیاز است شایستگی نام دارد. شایستگی ها ابزاری هستند برای توجه به رفتارهایی که «بهترین ها را از سایرین» متمایز می سازند و در عین حال زبان مشترکی برای گفتگو درباره ی رفتارهای حیاتی در شغل فراهم می کنند. هر اقدامی که درباره ی شایستگی منابع انسانی صورت پذیرد باید به پروفایل شایستگی منابع انسانی منتهی شود. یعنی شما در چارچوبی مشخص شایستگی ها را برای شغل و سپس برای افراد شناسایی می کنید و آنگاه پروفایلی برای هر شغل و هر فرد طراحی می نمایید. مدل های مختلفی این روزها برای شناسایی شایستگی های منابع انسانی ابداع شده است. اما حسب اين كه سازمان شما مثلاً در چه مرحله اي از چرخه ی عمرش است، شایستگی افراد -مخصوصاً شایستگی هاي مديران- متفاوت مي شود. حسب اينكه استراتژي سازمان ما چيست؟ تدافعي است يا تهاجمي، شایستگی ها متفاوت مي شود. حسب اينكه در چه فرهنگي كــــار مي كنيم و ارزش هاي سازمان چيست شایستگی های متفاوتي تعريف مي شود. مثلاً در مورد يك شركت ژاپني مي خواندم كه علي رغم همه توانايي هايي كه ممكن است يك فرد داشته باشد، ممكن است در اين شركت به عنوان آدم شايسته پذيرفته نشود، مگر اينكه توانايي كاركردن در تيم ها و روحيه همكاري با ديگران را داشته باشد. ناگفته نماند اتفـــاق جدیدی كه درمورد شایستگی ها افتاده است اين است كه چون مقتضيات محيطي متفاوت و شرايطي كه سازمان ها را احاطه كردند به شدت درحال تغيير است، این انگیزه پدید آمده که در تهيه ی فهرست شایستگی ها بجاي تاكيد روي شغلی خاص، روي ويژگي های سازمان تاكيد شود. کوتاه سخن، امروزه سخن از مدیریت منابع انسانی بر مبنای شایستگی است. یعنی تمام زیر سیستم های اصلی منابع انسانی نظیر جذب، عملکرد، پاداش، توسعه، برنامه ریزی مسیرهای شغلی و جانشین پروری همه باید مبتنی بر شایستگی باشند. قبلاْ در مورد سرمایه ی انسانی صحبت کردم. در اینجا می خواهم به فرمول مهمی اشاره کنم که می توان ساعت ها در موردش گفت و نوشت. پرسش این است که اگر بخواهیم بر سرمایه ی انسانی خود بیافزاییم و یا به قول دوستان بورس باز (!) «افزایش سرمایه بدهیم» چه باید کنیم؟ افزایش سرمایه ی انسانی مستلزم شناخت اجزایی است که آنرا شکل می دهد. این اجزا به سادگی عبارتند از: مدیریت منابع انسانی از طریق افزایش و بهبود این دو جزء می تواند بر سرمایه ی انسانی شرکت بیافزاید و بدینوسیله در موفقیت های استراتژیک سازمان سهیم باشد. در همین جا باید به یک نکته ی خیلی مهمی اشاره کنم. نقش واحد منابع انسانی و تفاوت آن با واحد اداری دقیقاْ در همین جاست. یک واحد اداری اساساْ کاری با سرمایه ی انسانی ندارد. کار آن مجموعه ای از کارهای عملیاتی است نظیر: حکم زدن، گل کاری، آب و غذا دادن به کارکنان، بردن و آوردن آنها به شرکت و حداکثر چند کار رفاهی برای کارکنان. اما واحد منابع انسانی به دنبال ارتقاء شایستگی های کارکنان است. قابلیت ها را شناسایی می کند، مبتنی بر قابلیت ها استخدام می کند، ترفیع می دهد، آموزش می دهد، ارزیابی می کند و حتی اخراج می کند! در کنار شاخص شایستگی ها نمی توان از تعهد غافل بود. اصولاْ این دو بدون هم معنایی ندارند. اگر شما دارای افرادی متخصص و با بهترین قابلیت ها باشید ولی آنها تعهد و احساس تعلقی به شرکت نداشته باشند هیچ توفیق نخواهید داشت و بالعکس اگر افرادی متعهد داشته باشید که از قابلیت های مورد نیاز برخوردار نباشند، باز راه به جایی نخواهید برد. واحد منابع انسانی مدیریت تعهد سازمانی را نیز باید به خوبی انجام دهد. از اینجا می رسیم به فرمول سرمایه ی انسانی. توجه فرمایید که این فرمول حاصل ضرب دو شاخص است و نه حاصل جمع آنها:
سرمایه ی انسانی = قابلیت * تعهد
سعی می کنم در فرصت بعدی درباره ی وضعیت فرمول در شرکت های ایرانی صحبت کنم... این نوشته را به یکی از دوستان اندیشمندی که با صراحت این موضوع را در یک کمیته ی علمی طرح کرد تقدیم می کنم. نمی دانستم آیا اجازه ی ذکر نامش را داشتم یا نه... چارلز هَندي محقق مشهور دانشكده ي مديريت لندن داراي انديشه هاي ژرف در مسايل مديريتي و اجتماعي است، به طوري كه نه فقط فعل و انفعالات محيط كسب و كار را مورد بررسي قرار مي دهد، بلكه دنياي پيراموني و محيط اجتماعي را هم تجزيه و تحليل مي كند و راهنمايي هايي براي دگرگوني و بهبود شرايط پيشنهاد مي دهد. آنچه در پي مي آيد چكيده اي از نظرات چارلز هندي درباره وضعيت كاركنان به مثابه شهروندان سازماني است. جالب است كه از اين زاويه هم نگرش سرمايه ي انساني قابل توجه بوده است. اين مطلب را از آخرين شماره ي مجله ي تدبیر برگرفته و تلخیص کرده ام. يكي از مواردي كه موجب مي شود تا مباني اعتماد و وفاداري تحكيم شود تجديدنظر در قراردادهاي موقت است، چون قراردادهاي موقت بي ترديد افق هاي زماني موقتي به وجود خواهند آورد نه دائمي. ما بايد به قراردادهاي مادام العمر بيشتري رو بياوريم. البته منظور از «مادام العمر» تنها دوره هاي طولاني است نه واقعاً مادام العمر.
منبع
استخدام مناسب
آموزش و پرورش کارکنان
استفاده از ظرفیت های افراد در قالب شبکه های تأمین و پیمان سپاری
Borrowing
جابه جا کردن و کنار گذاشتن افراد ناکارآمد
حفظ و نگهداری کارکنان کلیدی و مستعد
متخصصين منابع انسانی از به بازی گرفته نشدن خود در تصميم گيری های اساسی سازمان گلايه مي كنند؛ اما آنها بايد بپذيرند كه خود نيز بايد نقشی در اين چالش ايفا نمايند.
اگر در فهرست شایستگی های مديريتي خيلي از شـــركتهاي اروپايي نگاه كنيم مي بينيم نوشته اند ما دنبال مديري مي گرديم كه توانايي كاركردن در سازمان هاي چند فرهنگي را داشته باشد. زيرا اروپا الآن ديگر از نظر فرهنگ هاي ملي وضعيت متفاوتي پيدا كرده و مديري كه در سازمان چندمليتي كار مي كند، طبيعتاً نيازمند شایستگی هايي است كه ممكن است ما فعلاً به آن شایستگی ها نياز نداشته باشيم.
در همه ی مــردم سالاري هـا، شهروندان حق اقامت، برخورداري از حقوق قضايي، آزادي بيان، سهمي از ثروت جامعه و حق اظهارنظر - بيشتر به حالت راي دادن- و مشاركت در اداره كشور را دارند. براين اساس، لازم است كه سازمان ها هم رفتار مشابهي در پيش گيرند و با كاركنان خود رفتار شهروندي داشته باشند و مجموعه ی آزادي ها، حقوق و مسئوليت هاي موجود در جامعه هاي بزرگتر را به آنان تفويض كنند.
سازماني كه با كاركنان خود به مثابه شهروند برخورد مي كند و اين ديدگاه را دارد كه بايد از آنها نگهداري كند و به آنان عشق بورزد، ديگر كاركنان را هزينه تلقي نخواهد كرد و سعي نمي كند به هر مناسبت از تعداد آنها بكاهد و يا حقوق و مزاياي آنان را كاهش دهد.
در نتيجه ی اين رويكرد، افرادي كه به عنوان شهروند اصلي يك سازمان پذيرفته مي شوند، ديگر خود را همچون ابزاري در راه انجام وظايف كاري نمي نگرند و لذا به سازمان صرفاً به عنوان محل كسب درآمد نگاه نمي كنند، بلكه به كار و محل كار خود عشق مي ورزند.
چنانچه اين اعتماد دوسويه در سازماني به صورت بنيادين پديد آيد، خلاقيت و كارآيي را با هم به ارمغان مي آورد.
در چنين سازمان هايي، فضاي احترام آميز و باور به انسانها خودنمايي مي كند كه نتيجه ی آن افزايش توان آفرينندگي آنان است.
يكي ديگر از مواردي كه موجب مي شود تا محيط شهروندي در سازمان تقويت شود، استفاده از مديراني است كه بپذيرنـد كه نمــــي توانند عقايد خود را به زيردستان تحميل كنند، بلكه آنها نيز بايد مانند هركس ديگري با ايده هايشان وارد ميدان شوند و بپذيرند كه در اين مبارزه بهترين ايده ها برنده مي شوند، نه ايده هايـي كه از بالا به پايين مـــي آيند.
در سازمان هايي كه مباني شهروندي مورد نظر قرار مي گيرد، به توانمندي افراد اهميت داده مي شود و به آنان قدرت و اقتداري اعطا مي گردد تا آنچه را كه از آنها خواسته مي شود يا خود مي خواهند، بتوانند انجام دهند.
در اين راستا، لازم است سازمانها اقتدار خود را تجزيه كنند و آن را به سطوح مياني و پاييني واگذار كنند و در كساني كه نزديكترين افراد به محل فعاليت هستند، احساسي از مشاركت، تعلق و مالكيت به وجود آورند.
مادامي كه اعتماد متقابل وجود دارد، هيچ نيازي به دستورالعمل وجود نخواهد داشت. همه اينهـا دال بر بي اعتمادي و نشانه هاي بـــي اعتقادي و حاكي از جو ترس و نگراني است كه باعث شده بسياري از سازمان ها به صورت زندان هايي براي روح انسان به نظر برسند.
| Design By : Night Skin |
شاید بدبینانه باشد اگر بگوییم ما هنوز اندر خم تلقی مکانیکی از انسان سازمانی گرفتاریم؛ اما آدمی به امید زنده است و باید گفت و نوشت و عمل کرد تا از پس این ویرانه های مدور، افق سرسبز امید نمایان شود.
از سال 84 كه دفتر اين وبلاگ را گشودم اتفاقاتي در مديريت منابع انساني كشور افتاده كه البته بايد بر سرعت آن افزوده شود. در اين ميان بازخورهايي كه از گوشه و كنار مي رسد حاكي از بي اثر نبودن عملكرد اين وبلاگ است و اين جاي خوشحالي است.
پیوندهای روزانه
